计划工作到底关心哪些方面？在（9-4）的阐释部分已经有了一些说明，但是到底如何简要地来说明关系计划呢？初步归纳一下，关系计划大体可以这样来表达：将企业的各类产品系列进行项目化的归结和抽象，明确一旦符合此系列特征产品的订单驱动，将涉及到具体工艺、工序及其匹配的能力单元；订单实际成立时，则即时地从最后一道工序向前寻找预置的合适能力单元的可用时间，一直找到第一道工序对应的能力单元，如能跑通，则订单履行的可行性成立。

    在实际的产品实现过程中，前道工序通常是外来材料加工整理以适应后道需求阶段，后道则是产品化加工阶段，前道具有一定的规模特性，后道具有一定的个性加工特性；前者需要更多的基于预测展开，并且要将实际的订单进行一定方式的合并，然后进行生产，后者通常具有离散加工，最后合成（装配）的特点。所以后者用关系计划的“倒叙法”比较合适，而前者则是“顺叙法”更恰当，当然这个边界通常以前后道人为地设置比较长的流转时间来实现，以充分地为前道的换型生产提供充裕的缓冲时间，随着S&OP（销售与运营计划）的实际展开，这个人为的缓冲时间可以持续地缩短，直到也能适应关系计划的模式。

 

    从当前的企业实际来看，MRP的功用主要集中在产品实现过程中的物料需求分解是比较恰当的，也就说静态的资源需求，而动态的资源需求即基于设备和人、能源等所构成的生产能力则需要置换到关系计划的时间逻辑去处置，更合适。主要原因是混合逻辑将使系统的计算复杂，而在有了分工之后，则可以用简便算法实现一竿子到底的计划，也就是关系计划。

 

     比如一个企业，采购是统一的，根据制造公司的需求来进行采购，同时根据大宗材料的变化，自己也会做战略采购；销售也是统一的，销售分内勤外勤，外勤则是我们通俗说的业务员，销售代表，负责和客户进行多维度沟通，而内勤则是将客户的需求进行结构化，转化为公司内部方便识别的订单信息（一个客户可能多多个系列的需求，则每个系列制作成一个订单），然后将订单直发六个制造公司，由制造公司组织生产，最终产品向销售部监管的成品仓库交付。那六个制造公司实际上相当于独立核算的六个车间，A、B车间负责材料，C、D、E负责三个产品系列的产品加工，F负责产品清洗整理与包装。

     车间之间的有销售与采购关系，比如E车间可能向D、A车间采购，D车间可能向A、B车间采购。对于销售内勤来说，并不负责这些关系的分解，由他们自行协调。随着企业订单规模的扩大，交付周期开始延长，产品实现过程中的在制品开始增多，原材料、成品库存开始增大，公司的效益受到这些因素的影响，呈现下降的趋势。在不通过投资增加产能的情况下，如何恢复之前“经济规模”下的业务雄风？

 

      我先提出初步的“解决方案”，目前，集中在对以下三个方面的基础资料进行分析说明。更细致的方案分析，在后续可能的讨论中互动进行。

 

    （1）分析不同系列产品（最终要分析出所有细分产品系列）的能力单元经济产出批量。包括客户要求的安全库存量、实际发货量、客户生产线（客户能力单元）一个生产周期（一天）的最大消耗量；包括后道各个工序的最低生产批量（生产起点，如不少于500个单位起步）、最大批量（综合能力来看，最大的生产量极限，以不影响特定能力单元被某一单占用过长影响其他订单、不增加‘额外’库存为测量标准），前道的规模批量（比如一个熔炉的最少批量是500KG）；还有采购的最小批量、最大批量。等等。

    （2）销售内勤、六个制造公司乃至客户、供应商的计划节拍特性。比如销售内勤是确定好订单信息之后就立即传递给制造公司？还是每天集中几个时段输出？制造公司向另外的制造公司采购的“订单”输出的规律？供应商在我们的采购订单落实后进入它们第一道工序的时间间隔？客户仓库收货后发给车间的时间间隔。等等。

    （3）一个制造公司内部订单分解，任务分解、任务分配的基本策略。这些策略包括为什么这样的产品选择那样的能力单元，而且还一定要绑定这样的操作工？来料的预见性与实际来料的差异，能力单元的均衡生产保障方法？异常情况下的处理预案。等等。

     基于这些情形的通透了解，我们则可以利用关系计划的基本原理来勾画基于实际的新增运营中心或者虚拟的运营中心的计划执行模式。

本文转自    王甲佳   51CTO博客，原文链接:http://blog.51cto.com/secajia/416356