(本文是学习笔记，与大家分享)
管理团队事务
毫无疑问，有人的地方就会有争执，幸运的是在大多数情况下，一起工作的人们都有足够成熟，会控制自己，他们会试图在一起和平工作，并且一般会努力愉快高效的完成工作。在两个或多个成员对同一个IT主题极为感兴趣的情况下，IT项目管理最容易出现争端，比如说，有个人认为网络应该按照某个顺序建立，而另外的人则认为应该按照别的顺序建立，因而就会争论不休。在世界上总有一部分顽固悲观的人存在，这些人无法和别人很好的共事，有时还会有一些反面的作用，他们不在乎别人的感受，相当一部分时间他们也不在乎项目的成败。不幸的是，你必须学会处理这些纷争，总是制造麻烦的人以及那些对项目有害的人，你的找出解决矛盾的办法，从而使项目继续进行。
1. 处理团队的分歧：在许多的情况下，项目管理层，项目其他相关人员会对项目的进展，决策，项目建议解决方案等意见不统一，这需要项目经理先要大家保持冷静，然后引导大家，以便指导大家能够提出一个对项目来说最有利的解决方案，下面是导致冲突的一些原因：进度，优先级，资源，技术观点，管理政策和过程，项目成本，个性。当出现问题时，可以参考下面的5种不同解决方案。
a) 问题解决，这个方法从根本上解决问题，是***的解决冲突的办法，可以将这种方法看作是面对面解决问题，这种解决冲突的***方法需要做一些工作，是一个双赢的解决方法，当大家有时间一起研讨以便于解决问题的时候就可以采用这种方法，他可以使得大家建立更好的关系和信任。
b) 强制解决 这个方法是有权力的人做决定的过程，这个绝对对项目来说可能不是***的，但是最快的，可以想象到，这个***的方法对团队建设没有太大的坏处，是一方赢一方输的解决方法，这个方法可以再权力比较高，而且时间比较紧，或者团队关系不是很重要时采用。
c) 妥协解决 这个方法要求双方都要做出一些让步，这个方法是双方折中的结果，由于任何一方都没有赢，所以这个方法被认为是双输的方法，当团队中大家的关系比较平等，而且也没有必要一方赢的时候，可以采用这个方法，这种方法可以避免一场战争，
d) 求同存异 这种方法通过最小化问题来解决冲突，它是一种临时的解决方法，但是可以保持团队的稳定关系避免争吵，当时间要求比较紧，或者任何一个解决方案都可以的时候可以采用这个方法，这个方法也被认为是双输的方法，因为谁也没有最终赢，项目经理通过这个方法来求同存异，当问题不严重的时候，这个方法可以保持相互之间的关系。
e) 回避 这个方法是最差的解决方法，因为意见分歧的任何一方都逃避问题，常常是让人有些讨厌，问题没有解决，而且被认为是一个所有损失的解决办法，当希望冷却一段时间或者问题不是很严重的时候可以采用这个方法。
2. 团队建设过程 团队建设是需要时间的，不是瞬间产生的。一个团队成员聚集到一起，项目中的一些人可能以前曾经合作过，也有一些人可能从来没有见过。由于项目具有临时的特性，项目团队成员的关系也被看成是一种临时的关系，项目经理应该知道这一点，而且有时需要引导团队建设过程。团队建设的目的不是让每个人都喜欢，让每个人都愉快，也不是创建一个长期的友谊关系，尽管上述的目的很好，但是团队建设的真正目的是创建一个准确，有效完成项目的团队，团队建设有四个阶段，
i. 成立 这个阶段让项目团队中的成员聚集在一起，互相了解，互相认识，确定谁是谁，以及每个人的爱好。
ii. 磨合 这个阶段要付诸行动，这是控制项目团队，建立项目团队各个组成因素的过程，这个阶段可以对团队中的人员分层，确定正式的角色。
iii. 运作 这个阶段项目团队的主要任务转移到项目工作中，团队控制的方法已经建立，团队成员互相学习。
iv. 建立绩效 这个阶段，项目团队成员已经明确了各自的角色，而且主要精力放在完成项目上，这个阶段，团队已经可以进行协同开发，而且高性能的团队已经开发运作了。
3. 进行项目管理 项目管理不是***选举，作为项目经理，项目的成败很大程度上依赖于你，你的工作是和团队成员们一起工作，不断激励他们按时完成任务。这并不是说你可以随意向团队成员发脾气或者对他们呼来喝去，这也不是说你可以直接介入解决团队成员之间的矛盾，应该允许团队中存在一些讨论和不同意见。
团队必须要自己解决问题，团队成员必须学会一起工作，付出，获取以及妥协，在你介入解决不同意见之前，先袖手旁观，让团队自己找出解决问题的办法，如果你介入太早，那么以后只要有一问题发生，团队成员就会跑来找你，但最后还是由你决定，如果你的团队成员不能或不愿自己找出解决方案，那么就得有你来决策，当你发现自己身处这样的环境中，有一些方法可以帮你从困境中走出，一下就是解决矛盾的步骤。
i. 关注 和所有的有关方面碰面，向他们解释开会的原因，找出解决问题的办法，如果当事双方彼此友好，那么可以召集双方都参加会议，如果双方仇视对方，或者矛盾所在的双方互相抱怨，那么和每一方都召开秘密会议，听听每一方的陈述。
ii. 倾听 询问团队成员问题是什么，不要打断他们，让每个人都能畅所欲言，然后问一些能够使得问题清楚的问题。
iii. 解决问题，经常会有这样的情况，当双方都参加了会议的时候，问题的解决方案很快就会浮出水面，有时你根本就不用做出决定，当有第三方倾听他们的抱怨牢骚时，人们可能会突然想要一起工作，他们都会认为他们的行为多么愚蠢，其中一方，或双方会扭转情绪，并决定在一起工作。
iv. 等待 如果不是很着急的话，不要立刻作出决定，告诉你的团队成员如果能够找到在一起工作的方法，那么将对你和项目有多么重要，有时候仅仅需要这样的一个指导，组员们就会开始互相妥协，如果他们还不肯退让，那么告诉他们你会对这个问题再加考虑，一两天内你就可以做出决定了，如果这个决定可以拖得这么长的话，不要立刻作出决定，给团队成员们一个机会，让他们仔细想想发生了什么，这给了他们另外一个解决问题的机会。
v.行动，如果团队成员坚决他们的立场不肯妥协，那么你就必须要做出决定，然后坚持这一决定，如果必要，搜集所有相关的事实，调查和研究，再有了足够的事实基础后，解释你为什么会做出这样的决定，在宣布决定时，不要让你没有支持的一方感到尴尬，如果这一方还要就问题进行争辩，要阻止他们，不要表现得不礼貌，但一定要阻止他们，双方都会有机会对自己的立场进行辩护，但一旦做出决定，就不可更改。
4. 对待不同的性格
在任何团队中，你都可能发现各种不同的性格，所以就有可能在你的组织中就会有人像使用指甲划黑板一样折磨你的神经，这些人常常乐于表现他们的不满，自己的主张以及他们的观点，不幸的是，你必须和这些人相处，一起工作。
1.相当领导型 这类人觉得这个星期是他在管理这个项目，下个星期整个公司都归他管，你早就见过这种类型，在学校里他们总是第一个举起手来告诉老师忘记了布置家庭作业。对于这些人，他们确实想做领导，但就是不知道该怎么做，可以给他们一些机会，比如偶尔主持一些团队会议，组织一些活动，如果可以的话，可以教教他们怎么用智慧去领导，而不是表现粗鲁。
2.老鼠型：这喜人如果没有从你那里得到明确的指导，就害怕进行任何项目活动，他们十分害怕自己会犯下灾难性的错误，他们需要你对每一项工作进行指导。对付这样的人的做法是，鼓励这类人管理他们自己的事情，告诉他们你对他们有足够的信息，他们可以做好分配给他们的工作，如果他们确实犯了错误，要想办法和他们一起补救，这样可以帮助他们建立自己的信心。
3.受欢迎的大叔型 这类人是办公室的笑料，他们总是插科打诨，满口笑话，到处讲故事，虽然他们很有趣，但浪费了大家很多时间。这些人通常都没有足够的事情做，所以他们认为别人的工作量和他们差不多，给这些人分配更多的工作，那么他们就没有那么多可以浪费的时间了，如果这样还没有用的话，可以有礼貌的告诉他们，他们的笑话很好，但并不总是需要。
4. 牛仔型 这些酷爱刺激，他们愿意去尝试一切事情，只是想弄明白怎么回事，他们也许经验丰富，但他们喜欢吹牛，表演特技，有时不能深思熟虑。 对付牛仔型的人，要鼓励他们的热情，但不鼓励他们当场作出决定，他们有时来不及考虑他们行为的后果，这些人一般都非常聪明，乐于助人，但需要常常敲打。
5. 脾气暴躁型 这些人比较讨厌，像口袋里装满图钉一样坐卧不安，他们不关心项目，觉得技术没有什么好，每个小时要休息20分钟，不用说，这类人是很难共事，他们私底下带来的一些麻烦比你项目带来的麻烦还多，开始时，你可以对他们表现得友好，在他们的上司面前夸奖他们的工作多麽重要，这样他们就会承担项目的一部分工作责任，另外告诉他们要常常笑一笑才好。
5. 亲身经历 最后一个解决团队成员之间争端的办法，也可能是***的办法，亲身经历，如果团队成员之间发生了他们自己无法解决的问题，并且来你这里寻求解决，你一定要仔细聆听双方关于问题的看法。如果你能够亲身体验这个问题，就很容易为团队成员做出迅速而精确的决定，但如果你对技术没有经验，而你的团队成员对这项技术也所知有限，该怎么办？你怎么才能在仅有的信息基础上做出明智的选择？那是不可能的，作为项目经理，需要一些经验，在任何项目中，都应有一个测试实验室来测试，并且应该多次测试设计和实施情况，鼓励团队成员使用实验室来检验双方的解决方案情况，判别其中哪一个更好。如果没有实验室或者问题不能在实验室中解决，那么就要求助于他人的经验，给团队成员布置一些研究问题，找出解决方案的工作，他们可以使用书籍，因特网或者求助于可能遇到同样问题的专业人士。
6. 没有那个项目经理会喜欢管束团队成员，至少他们不应该喜欢，但是不管怎样友好地表示，不断地解释项目的重要性，希望能够保证团队成员按计划工作，有些人就是不在乎，在这种情况下，项目经理除了管束别无选择。
在你的组织内部，可能有一套建立记录之类的纪律条款，在管理你自己项目团队的时候，应该遵守你们公司的人力资源部门或者管理部门制定的规章制度，如果没有明确的规章制度，在项目开始前，你需要与你的项目发起人一起讨论这些问题，在使用纪律处分时要非常小心，因为你所做的可能会影响某个人的前途，但同事，纪律处分又是必须的，否则可能影响你自己的前途。当团队成员开始工作时，就着手建立记录，如果他们没有按时完成工作，或者不能完成工作，工作时三心二意，就要对此进行记录，这种表现的记录必须标明时间，详细记录这件事情，不一定要所有人都知道，只要你清楚就可以了，理想情况是团队成员可以抛弃一些不好的方面，在你的带动和鼓舞下完成工作，如果不是这样，当忍无可忍时，一定要采取行动。
1. 内部处理 公司应该已经有一整套的处理违反规定的员工的规章制度，有些公司中，处罚从轻到重的顺序是警告，再次警告，停职直至最后解雇，有的公司中，这种处罚方法不是那么正式，不管是那一种，你应该和项目发起人就处罚办法进行讨论，每次进行处罚时都应该有他的支持，在宣布进行处罚时，无论对你还是对员工来说，***就是有项目的发起人或者受罚员工的直接上司在场来确认处罚是合理的，这样不仅可以免于被那些不满的团队成员怨恨，而且有管理人员在藏，团队成员也不贵感受到你对他的失望。
2. 调离项目 根据具体的情况，你可能会发现有的团队成员无法胜任项目分配给他的工作，这时把他调离项目是***的解决方法，有些情况下，有的员工由于自己的原因而拒绝完成分配的工作，这对项目的成功非常不利，同样，把他调离团队也许是***的解决办法。把某个人调离团队需要一定的技巧，细心以及周详的计划，决定应该由你和你的项目发起人一起做出，如果你确实感到这个人没有能力完成分配给他的任务，可以查看你的每日记录看该不该这么做，把成员调离项目有些令人难以接受，但是为了项目成功，你也只能如此。
当然把某人从团队中调离，应该把这事告诉团队，同样要运用技巧，改变团队组成可能引起风言风语，有时你永远听不到，尤其是如果调离的项目团队成员是大家***的朋友，你必须建立起一致对外的情绪，有些情况调离某人也许会使得大家欢欣雀跃，不管是那种情况，都要使用技巧解释你的原因，而不是传播关于调离成员的坏话或者使得他们感到尴尬。
本文转自凌辉博客51CTO博客，原文链接http://blog.51cto.com/tianli/171024如需转载请自行联系原作者
lili00okok
